実際は関連会社に出されたり、一時の受け皿的ポストが用意されるだけで、現実には数年後に消える運命だったのですが、そんな危機感すら覚えず、銀行員と結婚することは、奥さんにとっても文字どおり、安定した生活を保証された永久就職だったわけです。
それが某銀行がニューヨークで大事件を起こして撤退を余儀なくされたことに始まり、銀行の合併の話が出たりで、さすがの銀行マンたちも、「オレのところももしかしたら危ないのかな?」とそこそこ認識し始め、私たちのところにコンタクトしてくる銀行員の方が増えてきました。
しかし、多くの方は、「まさかつぶれることはないだろう」「とりあえずここにいたほうがいいだろう」とのんびり構えていたのです。
ところが拓銀、山一証券、長銀、日債銀と次々に傾き、合併再編の動きが急になるにつれ、さすがの銀行員も自分の将来に不安を覚えるようになったようです。
銀行ばかりでなく、大手企業の立派な名刺を持った人たちが、履歴書を持って転職のご相談にいらっしやるなどというのは五年前ではそれほどないケースでした。
今は、失業者や転職者があふれでにわか転職市場を形成し、かつみんなが職を失うリスクを多かれ少なかれ実感して、転職に高い関心を寄せているわけです。
変化が激しいことや職がなくなることを不安に思う気持ちはわからないではありませんが、その不安から自分を安売りしてはいけません。
自分は本当は何がしたいのか、そのためにはどうしたらいいのかを真剣に考えるいいチャンスと考えるべきです。
これからは、自分で人生を構築したい人にとっては、むしろ非常に選択肢の増えた社会になるはずです。
仕事は人生の実に大きな部分を占めます。
人生のビジョンを自分で描き、そのビジョンを達成するためには、仕事もまた自分で選び取らなければならないということです。
まず56は世の中の流れにまどわされることなく、自分の軸足をきちんと持って、人生のビジョンを描いてほしいと思います。
求められるビジネスリーダーの資質人材流動化の流れの中でこの一、二年、社会と企業の求めるリーダーの資質は明らかに変化しています。
従来の管理職層に見られるような調和型・調整型・参謀型のリーダーではなく、強力な事業推進型のリーダーが渇望されています。
どんな組織であれその組織を活性化させてパフォーマンスを上げられる、事業推進型のリーダー。
経営感覚とバランス感覚、才覚を持ち、組織の士気を高め、活性化させ、結果を出せるビジネスリーダーです。
このようなリーダーは決して絵に描いた餅ではありません。
これまで組織の歯車として組み込まれて存分に力を発揮できなかった人たちが、いま組織の構造が緩やかになったために、解放されて、水を得た魚のように、のびのび力を発揮しつつあります。
それでもまだまだ数が足りないのです。
需要があるのに、供給が追いつきません。
これは推進型のリーダーを必要とする組織の数が膨れ上がっているからです。
日本の企業社会はピラミッド型の組織構造が解体され、小さな機動力のあるフラットな組織で構成しゅうれんされるようになってきました。
これは世界が急速に一つに収数化していく中で、常に変化し続ける経営環境に対応するために機動力が何より重要視されるからですが、その結果、一万人の会社が一〇社あったとすれば、それが一〇〇〇人の会社が一〇〇社、あるいは一〇〇人の会社が一〇〇〇社存在する世界になっています。
同じ一万人の会社でも、二〇のプロフィットセンターの集まり、という世界になるわけです。
当然トップの数もナンバーツーもナンバースリーも、経営陣とか幹部と言われる人の数も、かけ算で必要になります。
一万人に一人いればよかったリーダーが、一万人に一〇〇人、二〇〇人必要になり、数人の参謀も数百人必要になり、大きな組織の一つの指揮系統の中の各層、各部署にも、強力な推進型のリーダーが数多く必要になってきているのです。
ところが日本では戦後五〇年、横並び型、調和協調型のリーダーばかり輩出して、推進型のトップやリーダー層が育っていないのです。
こういう時代の要請に従って、大企業の中では従来の課長研修・部長研修等、横並びの一斉研修といった形の人材教育を改め、将来の幹部社員やビジネスリーダーを早期教育しよう、エリート教育を施そうという動きが始まっています。
欧米、とくにアメリカではこの流れの中でいう幹部育成の教育は進んでいて、経営陣のあいだでは誰がハイポテンシャルか、常にキャッチする仕組みが整っていますし、その人たちが持てる実力を発揮できるポジションにつけ、実践で鍛えながら、経営感覚を身につけさせていきます。
日本でも一部の企業の中ではこうしたアメリカのエリート育成を見習った教育がすでにスタートしています。
一般社員向けの研修でも、社員一人ひとりの希望に応じてメニューを選択させるような仕組みもできています。
また、社内公募制などの形で、配属に関してもある程度個人の希望を考慮しようという企業も出てきています。
つまり一つの会社の中でも選択肢が広がりつつあると言えます。
能力や人それぞれの特性、資質に応じて、自分の花を咲かせるための道が少しずつ増えてきているわけです。
逆に言えば、何を選択するかは自分次第。
結果も自分の選択次第。
自分が何を求めているかがわからないと、とんでもない間違った結果を招くということでもあります。
令人材の評価も時価主義になってきた最近、当社にも大手企業から研修の依頼があります。
これは会社の人材育成や業績評価が取得原価主義から時価主義に変わりつつあるからです。
いくらで買ったから毎年減価償却して現在いくらというのが取得原価主義。
人材でいえば「〇〇大学を出て入社して今年で何年になるから課長で年収はこれだけ」といった評価をすることです。
時価主義は、その時々、実際マーケットでいくらで取引されるか、売ったらいくらかというものです。
五〇〇〇万円で購入したマンションも、不況で買い手をすることければ、時価はゼロです。
人材なら他の組織でどれだけパフォーマンスを上げられるかの鑑定 の相場が時価ですが、それ以前に時価というのは、現在の組織でなく、外の市場で買い手がどれだけいるかが前提です。
欧米ではビジネスマンの評価基準もこの時価です。
つまり企業側も、社員を市場価値のある人材に育成したいからであり、ヘッドハンターを使って社員を時価評価してもらって、それによって社員の自覚を高め、自己改革に励んでもらおうとしているわけです。
私どもの研修では、例えば部長さん、課長さん対象の場合、最初に「今日は研修ごくろうさまです。
さて、みなさんが自分の席にお戻りになったら、机の上に一枚、『今日付で退社していただきますので、私物をまとめて人事に出頭してください』という紙があったらどうしますか?」と、お聞きします。
まず自分が今の会社から離れて裸になったときに、いったい何ができるのか、どれくらいの市場価値がつくのかを考えていただくきっかけにするわけです。
みなさんの反応を見ていると、これだけ世間でリストラが騒がれでも、大企業の中間管理層ではやはり対岸の火事なんだなと思います。
一〇〇人ぐらいの新任管理職のうち、それなりに明確に処理する方は一〇人以下。
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